幫助企業樹立正確的人力資源理念，實現人力資源轉型和變革；
系統了解適用的人力資源管理理論，提升人力資源管理水平；
掌握實用的管理者掌握管理工具，提升人力資源管理績效，更好地為企業經營發展服務。

導入：職能導向的人力資源管理的挑戰
一、不能精準把握需求
二、不能快速調整反應
三、不能靈活變通策略

第一講：推動變革-從HRBP出發
一、為何而變？HRBP的出處與來源
1. 戴維尤里奇HRBP＆COE＆SSC三角模型
《人力資源最佳實務》提出了 HR 部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成流行的HRBP＆COE＆SSC三角模型
人力資源業務伙伴（ HR Business Partner，HRBP）
人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）
共享服務中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）

標桿解讀：B公司高效的HR服務平臺建設
二、變成怎樣？
1. HRBP、COE和SSC的職責
1）關注點 
HRBP關注客戶關系與管理
COE關注優化政策及流程
SSC關注提高執行效率
2）主要職責
HRBP針對內部客戶需求提供咨詢服務
COE根據需要，設計政策和流程
SSC處理HR常作業，解決HR常規問題
標桿解讀：維蘇威公司HR三支柱模式簡介
2. HRBP的角色和關鍵活動
1）戰略伙伴
戰略理解
戰略鏈接
戰略驅動
2）解決方案集成者
理解業務需求
制定解決方案
組織執行落地
總結復盤
3）流程運作者
制定計劃
制定方案
賦能主管
4）關系管理者
敬業度管理
矛盾協調
員工健康與安全
突發和危機事件處理
5）價值傳承者
建立溝通渠道
上傳下達
身體力行
6）變革推動者
制定方案
實施推進
評估固化
討論：HRBP的3個工作重點是？
工具：戴維尤里奇HRBP四角色矩陣模型
3. HRBP的核心能力構成
1）客戶意識
2）業務敏感
3）咨詢輔導
4）人際影響
5）推動執行
6）專業風采
案例：Z公司HRBP績效考核方案
三、怎么轉變？
案例解析：Y公司HRBP落地實施演化路徑
1. 人力資源轉型的4度修煉
1）有態度：認識、情感、意向
2）有把控度：把握、控制、調整
3）有維度：可行性、方案、資源、信息、方法
4）有敏感度：學習、實踐
2. 人力資源轉型的５個階段
１）戰略回顧與分析
理解業務需求，確定戰略方向和業務增長計劃
回顧現有人力資源和業務戰略
識別資源和能力匹配
環境掃描
差距分析
SWOT分析
２）戰略角色澄清
與業務線各層級確定交付服務模式
參與咨詢、溝通與運營管理
澄清期望、需求和HRBP增值作用
交付服務協議承接
3）制定轉型升級戰略
   提出HRBP轉型戰略計劃
　　制定目標的實現計劃
４）實現戰略轉型
基于項目、跨職能團隊組建
組織、分配和資源整合
領導和指揮實施過程
監督和控制
5）評估與反饋
   測評并核算收益 
   完善持續改進流程
   修改和回顧戰略、整治行動
   報告反饋
工具：HRBP的十四個錦囊

第二講：合作共贏-從客戶需求出發
一、化解專業化的弊端
1. “危險”的專業人士
企業應重新思考工作組織的方式
2. 流程再造的旋風
二、HRBP：像企業一樣運營
1. 客戶想要單刀直入而非隔靴搔癢
2.協助應當由受助者決定，價值由接受者而非提供者決定
1）關注成果而非活動
2）支持業務目標的實現
 三、人力資源與業務領導共舞
尤里奇最喜歡拋給學生一道選擇題：誰應該為公司里的人力資源活動負責？
1. 業務領導是HRBP的內部客戶，HRBP是業務領導的合作伙伴
1）HRBP以業務領導的需求為方向
2）HRBP的使命是幫助業務領導創造更佳業績
３）爭取業務領導的支持是HRBP做好工作的關鍵
2. 業務領導對HRBP的績效有發言權
1）業務領導需要向HRBP的直接反饋HRBP的工作表現
2）必要時，業務領導可以尋求HRBP的直接領導給予支持
3. 業務領導與HRBP合作共贏
HRBP側重于政策平臺，而員工的激勵、培養等工作是業務領導的重要職責

課程回顧與總結