● 統一認知，建立正確的績效管理理念，系統全面的學習績效管理體系的內容構成，減少人力管理技能盲區；

● 熟練掌握多種績效管理工具，針對本企業績效管理推行中遇到的困難，找到根因和解決思路；

● 掌握公司建立并推行績效管理的步驟和方法，運用業務戰略執行力模型BEM、戰略地圖等模型針對個人與企業績效管理卡點找到解決方案，進行績效管理體系優化。

導入：正確理解績效管理

思考：績效管理是什么，不是什么

對比：績效管理工具的講解

工具1：MBO

工具2：KPI（“KPI害死索尼”）

工具3：PBC（“華為和他的PBC”）

工具4：OKR（“谷歌和他的OKR”）

小結：全面績效管理體系的內容構成

第一講：制定組織績效目標——全面績效管理的“靈魂”

工具：平衡積分卡

一、運用戰略地圖明晰企業的價值與發展空間

1. 戰略地圖解讀企業四大主要層面信息

層面1：財務

層面2：客戶

層面3：內部流程

層面4：學習與成長

案例研討：某輔導企業戰略地圖

實操演練：根據給予的戰略目標構建戰略地圖

附加研討：華為公司戰略解碼流程（視企業成熟度需要）

2. 成功實現戰略解碼的必備要素

要素1：目標、路徑清晰，能層層分解

要素2：公司內部與實施平衡計分卡配套制度健全

要素3：成熟的組織和有效的溝通

第二講：團隊績效管理——企業承上啟下的重要環節

一、團隊績效目標制定

模板：團隊績效目標模版

1. 團隊績效目標來源

工具1：戰略地圖關鍵指標

工具2：公司關鍵任務

工具3：部門職責說明書

2. 團隊績效目標的確定

原則：SMART原則

實操演練：四大核心崗位目標制定練習

3. 其他目標確定的原則

原則1：心理與意識

原則2：生理與資源

原則3：定性與定量

原則4：效果與效率

演練：結合上訴原則重新制定本部門績效目標

二、團隊績效執行

1. 影響團隊績效目標實現的因素

案例：法拉利賽車的啟示

因素1：目標缺乏激勵性

因素2：沒有明確且可行的措施計劃

因素3：目標收到干擾，不能堅持

2. 管理者的績效管理職責

1）不同層級管理者的績效管理責任側重

2）直線管理者的績效管理職責

第三講：個人績效管理——企業運作執行的重要環節

一、個人績效目標制定

模板：個人績效承諾（PBC）模版

1. 根據部門年度經營計劃進行分解

2. 根據戰略關鍵績效指標進行梳理

3. 根據崗位職責說明書進行盤點

案例研討：招聘經理的績效指標設計

二、個人績效診斷與輔導

模型：績效診斷模型

要點1：以事實和數據為依據

要點2：把握考核標準

要點3：明確成績與不足

要點4：運用考核比例

工具：績效診斷表

演練：小A的績效診斷

三、個人績效考核實施及結果應用

理論：微笑曲線

1. 不同層級人員的考核實施

工具1：各職級績效考核重點分布表

工具2：考核結果分級應用表格

2. 考核校準評級常見的錯誤

錯誤1：基本歸因錯誤

錯誤2：可得性偏差

錯誤3：尖角效應和光環效應

錯誤4：近因效應

錯誤5：對比錯誤

錯誤6：集中趨勢

錯誤7：慈悲心理

錯誤8：其他人為因素

案例：谷歌的績效校準評級會議

第四講：教練式輔導與績效面談——企業人才池活躍的關鍵舉措

一、教練式輔導的意義

對比：教練式對話與非教練式對話

區分：教練式對話的特點（風格、發展等）

二、教練的三原則

原則1：支持

原則2：期待

原則3：信任

三、績效面談的核心能力

能力1：深度傾聽，打開心扉

能力2：有力提問，啟發思考

能力3：有效反饋，促進行動

四、績效面談的程序

思考：績效面談是怎么談崩的？

第1步：擬訂面談計劃

第2步：準備相關資料（管理者與員工）

第3步：營造無打擾的環境

第4步：組織面談

第5步：面談結果確認（需要簽字）

現場演練：進行績效面談

第6步：制定IDP

案例：IBM員工發展項目

課程收尾

分享：績效管理的悖論

1）正太分布與冪律分布

2）末位淘汰與強制比例分布

3）績效獎金的杠桿激勵作用

回顧課程，答疑解惑，合影道別