● 洞悉業(yè)財融合下的財務(wù)功能升級、職能轉(zhuǎn)變、能力提升方向，更好地發(fā)揮財務(wù)在支撐戰(zhàn)略、創(chuàng)造價值、服務(wù)業(yè)務(wù)、支持決策、合規(guī)管控等方面的作用。

● 掌握業(yè)財融合的本質(zhì)、方向與路徑，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙向融合，驅(qū)動業(yè)務(wù)主動創(chuàng)造價值、財務(wù)主動賦能業(yè)務(wù)，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

● 學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)財務(wù)的企業(yè)創(chuàng)新實踐與業(yè)財融合路徑，包括銷售財務(wù)、生產(chǎn)財務(wù)、研發(fā)財務(wù)等賦能業(yè)務(wù)的創(chuàng)新實踐，助力業(yè)務(wù)提高經(jīng)營管理水平與業(yè)績。

● 提高財務(wù)人員的經(jīng)營管理理念與賦能業(yè)務(wù)的能力，包括預(yù)算管理、決策分析、評價激勵與價值管理能力，提高業(yè)務(wù)人員的價值創(chuàng)造理念與財務(wù)分析能力。

第一講：傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的分歧——思維轉(zhuǎn)換篇

一、傳統(tǒng)財務(wù)組織的局限

1. 傳統(tǒng)財務(wù)的功能局限

1）會計核算        

2）反映過去        

3）監(jiān)督控制業(yè)務(wù)

2. 傳統(tǒng)財務(wù)組織的局限

1）以核算人員為主    

2）缺乏經(jīng)營管理型財務(wù)人才    

3）財務(wù)組織與業(yè)務(wù)組織缺乏融合

3. 傳統(tǒng)財務(wù)人員的能力局限

1）會計思維，缺乏商業(yè)思維

2）懂財務(wù)，不懂業(yè)務(wù)

3）關(guān)注財務(wù)能力，缺乏經(jīng)營管理能力

二、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員的局限

1. 理念局限：關(guān)注市場業(yè)績、業(yè)務(wù)績效、部門績效、經(jīng)營能力；忽略價值創(chuàng)造、財務(wù)績效、企業(yè)績效、缺乏財務(wù)分析能力

2. 能力局限：缺乏精細化管理、缺乏合規(guī)管理、缺乏長期策略、缺乏理性思維

小組討論：業(yè)務(wù)人員如何提高價值創(chuàng)造

三、傳統(tǒng)企業(yè)的局限（業(yè)財融合的阻力）

1. 傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理理念的局限

1）重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)        

2）重經(jīng)營，輕管理

3）重增長，輕盈利        

4）重發(fā)展，輕合規(guī)

5）重投入，輕產(chǎn)出        

6）重數(shù)量，輕質(zhì)量

2. 傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略局限

1）經(jīng)營戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略缺乏融合

2）經(jīng)營目標與財務(wù)資源缺乏匹配

3）業(yè)務(wù)績效與財務(wù)績效缺乏協(xié)同

3. 傳統(tǒng)企業(yè)的組織局限

1）集權(quán)化組織

2）剛性控制

3）責(zé)任中心

4. 傳統(tǒng)企業(yè)的機制局限

1）扭曲的績效評價

2）固定激勵

第二講：業(yè)財融合之道——創(chuàng)新升級篇

一、業(yè)財融合的本質(zhì)與創(chuàng)新方向

1. 業(yè)財融合的本質(zhì)：價值創(chuàng)造

1）業(yè)務(wù)人員主動創(chuàng)造價值

2）財務(wù)人員主動賦能業(yè)務(wù)

2. 業(yè)財融合的路徑：雙向融合

1）財務(wù)融入業(yè)務(wù)

2）業(yè)務(wù)融入財務(wù)

小組討論：業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員如何實現(xiàn)雙向融合

3. 業(yè)財融合的十大方向

方向1：理念融合     方向2：目標融合     方向3：價值融合     方向4：戰(zhàn)略融合

方向5：組織融合     方向6：預(yù)算融合     方向7：績效融合

方向8：激勵融合     方向9：語言融合     方向10：數(shù)據(jù)系統(tǒng)融合

二、財務(wù)人員主動賦能業(yè)務(wù)

1. 財務(wù)組織轉(zhuǎn)型

1）戰(zhàn)略財務(wù)

2）業(yè)務(wù)財務(wù)

3）共享財務(wù)

案例分析：為順應(yīng)時代變動情況，某全球500強A企業(yè)進行財務(wù)組織變革

2. 財務(wù)功能升級

1）支撐戰(zhàn)略

2）創(chuàng)造價值

3）支持決策

4）服務(wù)業(yè)務(wù)

5）管控風(fēng)險

3. 業(yè)務(wù)財務(wù)的核心工作與能力提升

——價值引領(lǐng)、預(yù)算管理、決策分析、業(yè)務(wù)賦能、合規(guī)管控、評價激勵

三、業(yè)務(wù)人員主動創(chuàng)造價值

1. 提高企業(yè)家精神和經(jīng)營者思維

2. 提升價值創(chuàng)造的理念和能力

3. 提升經(jīng)營管理與業(yè)績改進的能力

4. 從企業(yè)價值最大化角度進行決策

5. 提高平衡力：投入與產(chǎn)出、合規(guī)與價值創(chuàng)造等

四、企業(yè)組織變革與機制創(chuàng)新——促進業(yè)財融合

方式：以某全球500強A企業(yè)落實的網(wǎng)絡(luò)組織變革、微型價值中心、自主經(jīng)營機制、內(nèi)部市場機制等推動企業(yè)價值升華的舉措分析企業(yè)業(yè)財融合創(chuàng)新

1. 企業(yè)從管控型組織向價值創(chuàng)造型組織轉(zhuǎn)變

類型1：扁平化組織

類型2：市場化組織

類型3：價值型組織

類型4：賦能型組織

類型5：無邊界組織

2. 部門從責(zé)任中心向價值中心轉(zhuǎn)變

法則：變革傳統(tǒng)的可控原則

要點：全流程協(xié)同創(chuàng)造價值

1）銷售部門：從收入中心到利潤中心

2）研發(fā)部門：從費用中心到利潤中心

3）生產(chǎn)部門：從成本中心到價值中心

3. 機制創(chuàng)新

1）自主經(jīng)營

2）市場機制

2）激勵機制

第三講：企業(yè)業(yè)財融合實踐之路——銷售財務(wù)賦能業(yè)務(wù)篇

導(dǎo)入：財務(wù)促進銷售團隊組織變革與機制創(chuàng)新（以某世界500強企業(yè)創(chuàng)新機制為例）

前言：組織變革（從收入中心到價值中心）

1）預(yù)算目標創(chuàng)新

2）考核指標創(chuàng)新

3）決策分析創(chuàng)新

4）激勵機制創(chuàng)新

一、優(yōu)化定價管理提高盈利

第一步：優(yōu)化統(tǒng)一價格管理體系

第二步：優(yōu)化定價策略

第三步：定價盈利測算分析

第四步：價格執(zhí)行分析

第五步：價格優(yōu)化建議

第六步：分析價值貢獻

案例：引領(lǐng)業(yè)務(wù)基于價值管理價格-W公司的價值管理策略

二、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提高盈利

第一步：分析不同產(chǎn)品的盈利能力

第二步：提出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議

第三步：推動產(chǎn)品盈利能力提升

第四步：促進產(chǎn)品型號整合統(tǒng)一

第五步：設(shè)計產(chǎn)品盈利分析系統(tǒng)

第六步：分析價值貢獻

案例：財務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)—W公司的產(chǎn)品盈利分析系統(tǒng)

三、提高營銷費用投入產(chǎn)出

第一步：優(yōu)化營銷費用管理體系

第二步：優(yōu)化營銷費用預(yù)算管理

第三步：創(chuàng)新營銷費用管理機制

第四步：細化營銷費用管理維度

第五步：營銷費用投入產(chǎn)出評價與激勵

第六步：價值貢獻

案例：財務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)優(yōu)化資源配置—W公司的營銷費用投入產(chǎn)出管理

四、降低應(yīng)收賬款

第一步：優(yōu)化應(yīng)收賬款管理體系

第二步：優(yōu)化管理策略

第三步：優(yōu)化應(yīng)收賬款管理模式

第四步：創(chuàng)新應(yīng)收賬款考核機制

第五步：價值貢獻

案例：A公司的現(xiàn)款現(xiàn)貨策略

五、降低庫存

第一步：優(yōu)化庫存管理體系

第二步：優(yōu)化庫存管理模式

第三步：創(chuàng)新庫存管理機制

第四步：價值貢獻

案例：財務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)提高營運效率—A公司的零庫存策略

第四講：企業(yè)業(yè)財融合實踐之路——生產(chǎn)財務(wù)賦能業(yè)務(wù)篇

導(dǎo)入：財務(wù)促進生產(chǎn)團隊組織變革與機制創(chuàng)新

前言：組織變革（從成本中心到價值中心）

1）預(yù)算目標創(chuàng)新

2）考核指標創(chuàng)新

3）激勵機制創(chuàng)新

一、降低成本

第一步：優(yōu)化成本管理體系

第二步：創(chuàng)新成本管理方法

第三步：創(chuàng)新成本管理機制

第四步：細化成本管理維度

第五步：搭建作業(yè)成本管理系統(tǒng)

第六步：價值貢獻

案例：為了支持經(jīng)營決策，提高利潤，W公司落實的作業(yè)成本管理

二、提高效率

第一步：分析工廠效率

第二步：提供決策支持

第三步：優(yōu)化經(jīng)營策略

——輕資產(chǎn)、去產(chǎn)能、智能化生產(chǎn)

第四步：價值貢獻

三、降低庫存

第一步：分析庫存指標

第二步：優(yōu)化庫存管理模式

第三步：創(chuàng)新庫存管理機制

第四步：價值貢獻

第五講：企業(yè)業(yè)財融合實踐之路——研發(fā)財務(wù)賦能業(yè)務(wù)篇

導(dǎo)入：財務(wù)促進研發(fā)團隊組織變革與機制創(chuàng)新

前言：組織變革（從費用中心到價值中心）

1）績效評價創(chuàng)新

2）產(chǎn)品型號管理利潤表

3）激勵機制創(chuàng)新

案例：從開發(fā)產(chǎn)品到開發(fā)價值，全球500強A公司的研發(fā)團隊績效考核機制創(chuàng)新

一、產(chǎn)品盈利預(yù)算分析

1. 新產(chǎn)品目標管理

2. 研發(fā)預(yù)算管理

3. 新產(chǎn)品盈利分析與上市評審

4. 產(chǎn)品盈利提升建議

5. 價值貢獻

案例：A公司財務(wù)的新產(chǎn)品盈利分析系統(tǒng)

二、降低設(shè)計成本

1. 成本測算分析

2. 目標成本管理

3. 提出成本改進建議

4. 協(xié)同研發(fā)等降低成本

5. 評價激勵

案例分析：全球500強A公司的某新產(chǎn)品盈利預(yù)算分析系統(tǒng)

三、優(yōu)化產(chǎn)品組合管理

1. 產(chǎn)品組合與盈利能力分析

2. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議

3. 產(chǎn)品導(dǎo)入與退出市場的決策支持

課程收尾：回顧課程、答疑解惑