★理解業務：理解企業戰略、業務戰略、HR戰略的關系，領會經營視角的HR管理思路；

★密聯業務：理解業務本質，掌握戰略與業務視角的HR管理策略方法，職能驅動向業務驅動轉型；

★經營思維：掌握HR與業務單元協同的方法，掌握組織、人才、機制協同的技巧，支撐業務目標實現；

★組織創新：掌握組織與人才創新的方法，建立自我驅動的組織機制，提升企業組織能力；

★實踐經驗：了解優先企業的HRBP管理實踐，提升格局與視野，打造HR管理競爭力。

第一講 理解業務——讓HR與業務單元協同共舞

1、企業戰略、業務戰略與人力資源戰略

• 如何看待與理解企業戰略？

• 人力資源戰略的本質？

• 企業戰略落地的根本路徑

• VUCA時代的人才戰略布局

• 阿米巴業務模式下的企業人才戰略

2、人力資源管理變革與突破

• 人力資源管理路徑與實踐困惑

• 傳統人力資源管理模式的短板

• 客戶導向的人力資源管理新思路

• 人力資源三支柱模式與HRBP轉型

3、HR的業務視角與經營思維

• 商業模式與業務的本質

• 企業戰略規劃三要站在總經理的角度思考HR問題

【應用工具】SWOT模型、五力模型、人力資源戰略分解表、三支柱模型、GSA模型

【案例分析】A公司的戰略轉型、商業模式流程分析、美團京東商業模式與人力資源管理分析、

【小組討論】如何進行由外而內的HR管理變革？HR管理是否必須進行三支柱轉型？

【實戰演練】基于業務戰略的人力資源規劃

第二講 密聯業務——有效支撐業務目標的實現

1、業務成果導向的HR管理思路

• HR的核心成果——人才供應鏈

• 業務成果的核心抓手——關鍵崗位與關鍵人才

• 業務執行的核心框架——BLM工具

2、密聯業務，提升組織能力支持業務目標實現

• HR與業務密聯的六大方式

• 組織能力提升的五個方向

• 人才賦能的三個維度

• 人才梯隊傳承的六大策略

【應用工具】人才供應鏈、BLM（業務領先模型）

【案例分析】常見的人才分類方法分析、BLM與BSC的應用分析、人才賦能三個維度分析

【小組討論】我們更應關注關鍵崗位還是關鍵人才？秦軍與古羅馬軍隊誰能贏？

【實戰演練】游戲標桿企業關鍵人才培養方式設計

第三講 經營思維——HR管理價值的提升

1、基于業務戰略的人才招聘

• 目標導向——價值導向的人才招聘選拔

• 鯰魚效應——人才冗余度管理

• 適合就好——人崗匹配的二個方向三個層級

• 深層動機——基于關鍵行為的人才招聘選拔策略

2、基于企業戰略的人才培養

• 人才培養的兩種策略：標準化、個性化

• 人才培育的6+1

3、基于價值創造的績效管理

• 績效管理的底層邏輯

• 績效管理的主流方法

• 績效管理的控制與激勵手段

【應用工具】貝爾賓團隊的九種角色、球隊理論、績效管控模型

【案例分析】中國古代的選人智慧、華為新員工180天培訓計劃、華為的人才阻隔策略

【小組討論】四位項目經理應該推薦誰？五十萬禮金怎么花？如何明確人才選拔的目標？蘿卜與坑的關系？如何管理人才冗余度？中西醫如何結合？如何培養孫悟空式的人才？積分管理法與OKR在國內企業如何運用？

【實戰演練】關鍵人才選拔策略設計、基于OKR理念的KPI考核表設計

第四講 組織創新——支撐業務戰略加速實現

1、組織創新加速業務價值鏈實現

• 流程——客戶導向的組織設計原則

• 趨勢——職能型組織向平臺型組織轉變

• 領導——倒金字塔組織為業務賦能

2、機制創新讓組織實現自驅動

• 機制的本質與內在邏輯

• 機制設計的要點

• 他組織向自組織的轉變

l  企業自組織的經典模式

l  企業自組織的理想特征

l  自組織的核心體現

【應用工具】價值鏈模型、平臺化組織轉型的三個階段、機制運行圖

【案例分析】京東的8150原則、餐飲企業的價值鏈與組織架構、某公司研發與設計部門職能分析、平臺型組織的前、中、后臺分析、韓都衣舍的小組制模式、紅領的定制化平臺、海爾的SHARP模型、海爾的組織轉型與賦能、沃爾瑪的倒金字塔結構、華為藍軍與阿里的中供鐵軍

【小組討論】如何看待組織扁平化？組織為服服務？如何有效落實公司的禁煙制度？小米自組織機制與變革的思考？銷售管理難題如何解決？

【實戰演練】銷售部具體業務流程的自我約束與激勵機制設計